성과 관리가 인재를 내보내는 법 — 지적, 강제, 낙인의 역설

연말 인사평가 시즌이 되면 반복되는 풍경이 있다. 팀장은 평가표를 채우면서 “이건 짚고 넘어가야 해”라며 3개월 전 사소한 실수를 꺼내든다. 직원은 고개를 끄덕이지만 속으로는 다짐한다 — ‘내년엔 여기 없을 거야.’ 솔직히, 한국 조직의 성과 관리는 ‘관리’라는 이름 아래 인재를 잃는 시스템으로 작동하고 있다.

최근 글로벌 연구들이 공통적으로 가리키는 방향이 있다. 사소한 실수를 빠짐없이 지적하는 것, 책임을 위에서 강제하는 것, 마찰을 일으키는 리더를 ‘문제 인물’로 낙인찍는 것. 이 세 가지 관행이 조직의 성과를 끌어올리기는커녕, 핵심 인재를 내보내는 통로가 되고 있다는 것이다.

한 줄 요약: 사소한 실수를 지적하고, 책임을 강제하고, 마찰의 원인을 오진하는 성과 관리 관행이 오히려 핵심 인재를 조직 밖으로 밀어내고 있다.

작은 실수를 잡으려다 큰 비용을 치르다

하버드 경영대학원의 Henrique Castro-Pires 교수가 Management Science에 발표한 연구는 불편한 진실을 드러낸다. 성과 평가에서 사소한 실수까지 빠짐없이 반영할 경우, 직원들은 단순히 의욕을 잃는 데 그치지 않는다. 적극적으로 ‘보복’한다.

연구팀이 분석한 콜센터 사례가 이를 잘 보여준다. 성과 부진으로 급여가 삭감된 직원들은 고객에게 과도한 환불을 남발하기 시작했다. 환불 건수가 5.8%포인트 증가했고, 시간당 순매출은 약 11달러 감소했다. 개인적으로는, 이 숫자가 단순한 ‘태만’이 아니라 조직에 대한 신뢰가 무너진 신호라는 점이 더 무섭다.

이건 좀 생각해볼 부분이다. Castro-Pires 교수의 결론은 직관에 반한다. “기업은 성과 부진에 대한 처벌이 가능하더라도, 처벌하지 않는 편이 나을 수 있다.” 성과와 보상을 촘촘하게 연동할수록 측정의 정확도는 올라가지만, 보복 리스크도 함께 올라간다는 것이다. 특히 근속 연수가 긴 직원일수록 이 경향이 강해진다.

한국 맥락에서 이 연구는 더 날카로운 시사점을 던진다. 국내 기업의 인사평가는 상대평가가 주류다. S·A·B·C·D 등급을 나누고, 하위 등급에는 성과급 삭감이 따라온다. 문제는 절대적 성과가 나빠서가 아니라 ‘비교’에서 밀렸을 뿐인 직원들까지 불이익을 받는다는 점이다. 이들의 보복은 초콜릿 공장처럼 극적이지 않더라도 — 정보를 공유하지 않거나, 후배 교육을 거부하거나, 핵심 프로젝트에서 손을 빼는 방식으로 — 조직 전체의 역량을 조용히 갉아먹는다.

강제된 책임감이라는 착각

변화·혁신 전문가 Kendra Okposo는 다른 각도에서 같은 문제를 짚는다. 조직이 “책임을 져라”고 명령할 때 생기는 것은 책임감이 아니라 복종이다. 복종은 형식적 이행을 만들 뿐, 몰입이나 헌신은 만들지 못한다.

Okposo가 제시하는 프레임워크는 세 축으로 구성된다. 하나는 마인드셋 — “내가 비난받을까?”에서 “나는 신뢰할 수 있는 사람인가?”로의 전환이다. 다른 하나는 의미 — 단순 준수를 헌신으로 바꾸는 ‘왜’에 대한 연결이다. 마지막은 메커니즘 — 심리적 안전감을 기반으로 솔직함과 문제 해결을 정상화하는 구조다.

글로벌 운송 기업 250명의 리더를 대상으로 한 사례가 이를 뒷받침한다. 이 회사는 개인 성과 중심 문화가 강했다. 결과적으로 실수를 숨기고, 책임을 회피하고, 부서 간 신뢰가 무너졌다. 전환의 핵심은 리더들이 자신의 책임 행동을 공동 설계하고, 10주간 동료와 함께 실천하며, 결과가 아닌 성장을 보상하는 방식이었다.

결과는 명확했다. 회의 준비도가 50% 증가했고, 실수를 솔직하게 공유하는 투명성이 50% 올랐으며, 개인 의제 대신 전사 우선순위에 집중하는 비율이 95% 증가했다. 핵심이다 — 책임을 ‘부과’하지 않고 ‘선택하게’ 했을 때, 오히려 책임 있는 행동이 폭발적으로 늘어난 것이다.

한국 기업에서 이 시사점은 특히 무겁다. “책임자가 누구야?”라는 질문이 문제 해결이 아니라 문책의 시작인 조직이 적지 않다. KPI 달성률로 줄 세우고, 미달 시 불이익을 주는 구조에서 직원들이 ‘선택’하는 것은 책임감이 아니라 안전한 목표, 도전 회피, 그리고 눈에 띄지 않는 것이다.

마찰을 만드는 리더가 정말 문제인가

세 번째 함정은 더 교묘하다. 리더십 코치 Luis Velasquez의 분석에 따르면, 조직은 마찰이 발생하면 거의 자동적으로 ‘그 사람 행동에 문제가 있다’는 결론에 도달한다. 하지만 실제로 행동 문제, 즉 스킬 부족이 원인인 경우는 시니어 레벨에서 가장 드물다.

Velasquez가 제시하는 마찰의 원인은 네 가지다. 첫째는 진짜 역량 부족이지만, 이는 가장 빈번하게 가정되면서도 실제로는 가장 드문 원인이다. 나머지 — 과거 평판의 관성, 강점이 습관이 되어 정체성에 고착되는 과잉 확장, 그리고 시스템 자체의 구조적 제약 — 가 진짜 원인인 경우가 훨씬 많다.

한 임원이 8년 전 함께 일한 동료의 기억만으로 승진 심사에서 부정적 의견을 내는 사례도 보고된다. 주관적 평가일수록 이런 편향에 취약하다는 연구 결과는, 한국의 다면평가 제도에도 경고를 보낸다. 최근 6개월 이내의 구체적 사실에 근거하지 않은 피드백은 평가가 아니라 편견의 재생산이다.

아쉽다 — 한국 조직에서 ‘마찰을 일으키는 리더’는 대체로 빠르게 도태된다. “조직 문화에 안 맞는다”, “소통이 부족하다”는 평가가 붙으면, 그 리더가 실제로 탁월한 성과를 내고 있는지는 부차적 문제가 된다. 문제를 제기하는 사람이 문제가 되는 조직에서, 가장 먼저 떠나는 것은 가장 유능한 사람이다.

결국, 평가 시스템이 묻고 있는 것

세 가지 연구가 가리키는 방향은 하나로 수렴한다. 지금의 성과 관리 시스템은 “이 사람이 얼마나 잘하고 있는가”가 아니라 “이 사람의 어디가 잘못되었는가”를 묻고 있다. 그 질문의 방향이 바뀌지 않는 한, 시스템을 정교하게 다듬을수록 인재는 더 빠르게 빠져나간다.

이것은 단순히 ‘평가를 느슨하게 하자’는 이야기가 아니다. 사소한 실수에 대한 지적은 발전적 피드백과 분리해야 하고, 책임은 부과가 아니라 선택의 조건을 설계해야 하며, 마찰의 원인은 사람이 아니라 시스템에서 먼저 찾아야 한다.

한국 HR이 직면한 진짜 질문은 이것이다 — 우리 조직의 평가 시스템은 인재를 키우고 있는가, 아니면 내보내고 있는가?

💡 실무 시사점: 성과 평가에서 사소한 실수 지적은 보복과 이탈을 유발한다. 책임감은 강제가 아닌 선택의 구조로 설계해야 하며, 마찰을 일으키는 리더에 대한 진단은 행동이 아닌 시스템에서 시작해야 한다. 평가 시스템이 ‘결함 탐지기’에서 ‘역량 증폭기’로 전환될 때, 핵심 인재는 남는다.

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참고 링크

• HBR, “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide” (2026)
• HBR, “Accountability Must Be Chosen, Not Mandated” (2026)
• HBR, “Why Effective Leaders Get Branded as Problems” (2026)

작성: 서재홍 | NODE