2026년 상반기, 현대차그룹은 국내사업본부·제네시스사업본부·소프트웨어 총괄 조직을 동시에 손보는 이례적 인사를 단행했다. R&D본부장과 제조부문장이 사장으로 승진하고, 40대 차세대 리더의 상무급 비율은 2020년 24%에서 50%로 두 배 이상 올랐다. 총 219명 승진, 전체 승진자의 30%가 R&D·기술 분야. 소프트웨어 중심 차량(SDV) 전환이라는 하나의 목표 아래 판매·상품·미래차 기술이라는 세 축을 같은 시기에 교체한 것은 재계에서도 전례를 찾기 어렵다.
이건 현대차만의 이야기가 아니다. 삼성전자는 HBM 개발팀 신설과 파운드리 인력 재배치를 반년 간격으로 실행했고, LG는 123명 승진이라는 안정 인사 속에서도 사업 포트폴리오를 조용히 재편했다. 글로벌로 눈을 돌리면 상황은 더 뚜렷하다. 맥킨지가 16개국 1만 명 이상의 리더를 대상으로 조사한 결과, 43%가 생산성을 최우선 과제로 꼽으면서도 3분의 2는 자기 조직이 지나치게 복잡하다고 답했다. 조직을 바꿔야 한다는 압박은 높은데, 바꿀수록 복잡해지는 역설이 벌어지고 있는 셈이다.
한 줄 요약: 조직개편 빈도가 사상 최고치를 기록하는 가운데, HR의 역할은 ‘구조를 바꾸는 실행자’에서 ‘변화를 흡수하는 설계자’로 전환돼야 한다.
숫자로 본 변화 피로의 실체
가트너와 맥킨지의 최신 조사는 하나의 메시지로 수렴한다. 직원들은 변화 자체를 거부하는 게 아니라, 동시다발적이고 목표가 불명확한 변화에 지치고 있다는 것이다.
73%
HR 리더가 ‘직원이 변화 피로를 겪고 있다’고 응답한 비율
Gartner, 2024
34%
주요 조직 변화 이니셔티브의 성공률 — 나머지 66%는 기대 성과 미달
CEB/Gartner
43%
변화 피로도가 높은 직원의 이직 의향 — 피로도 낮은 집단 대비 1.7배
Gartner, 2022
솔직히 이 숫자들을 처음 접했을 때 충격적이었다. 조직개편의 성공률이 34%라는 건, 기업이 세 번 구조를 바꾸면 두 번은 실패한다는 뜻이다. 그런데도 개편 빈도는 줄어들기는커녕 오히려 늘고 있다. 가트너의 또 다른 조사에서는 직원의 38%만이 조직 변화를 실질적으로 지지한다는 결과가 나왔고, 맥킨지 역시 전통적 구조조정과 조직 평탄화가 체감 효과가 줄어드는 수확체감 구간에 진입했다고 진단했다.
현대차그룹 사례가 보여주는 것
현대차그룹의 2026년 인사는 단순한 물갈이가 아니라 사업 전환의 속도에 조직을 맞추는 작업이었다. 몇 가지 특징이 눈에 띈다.
우선, 판매 현장 실적을 기반으로 국내사업본부장을 교체했다. 김승찬 전무가 부사장으로 승진해 국내사업본부를 맡은 것은 ‘판매 중심 기동성 강화’라는 메시지를 조직 전체에 보낸 것이다. 동시에 인도를 기존 ‘인도아중동’ 대권역에서 독립 권역으로 격상시켰다. 글로벌 판매 지형이 바뀌고 있다는 판단이 인사로 즉시 반영된 셈이다.
사례 — 현대차그룹 소프트웨어 부문포티투닷(42dot) 대표 겸 소프트웨어 총괄 본부장이 전격 사임했다. 공식 사유는 ‘일신상의 사유’였지만, 배경에는 누적 적자 1,737억 원과 자율주행 기술 격차 심화가 있었다. 이건 좀 냉정하게 볼 필요가 있다. 미래 기술 투자에서 성과가 나지 않을 때, 조직은 리더를 교체하는 것으로 방향 전환 신호를 보낸다. 문제는 그 과정에서 해당 조직 구성원들이 겪는 혼란과 불안이 고스란히 비용으로 남는다는 점이다.
개인적으로는, 현대차의 이번 인사에서 가장 주목할 부분은 40대 리더 발탁 비율의 급증이다. 상무급 40대 비율이 6년 만에 24%에서 50%로 뛴 것은 세대교체의 속도가 과거와 질적으로 다르다는 신호다. 이런 속도의 변화 앞에서 기존 구성원들의 심리적 안전감을 어떻게 확보할 것인가가 HR의 핵심 과제가 된다.
AI가 바꾸는 조직 구조의 문법
조직개편의 동인도 달라지고 있다. 과거에는 실적 부진이나 시장 변화가 구조조정의 트리거였다면, 지금은 AI 도입 자체가 조직 재설계를 요구한다. 가트너는 2026년까지 20%의 조직이 AI를 활용해 조직 구조를 평탄화하고, 현재 중간관리자 직위의 절반 이상을 없앨 것이라 전망했다. 가트너가 110명의 CHRO를 대상으로 실시한 2025년 12월 조사에서는 78%가 “AI 투자 효과를 극대화하려면 업무 흐름과 역할 자체를 바꿔야 한다”고 답했다.
이건 단순히 사람을 줄이는 이야기가 아니다. 업무 방식이 바뀌면 보고 체계가 바뀌고, 보고 체계가 바뀌면 평가 기준이 바뀌고, 평가 기준이 바뀌면 보상 구조가 바뀐다. 하나의 AI 도입 결정이 조직 전체에 연쇄적 재설계를 촉발하는 구조다. 맥킨지가 ‘구조조정의 수확체감’을 경고한 것도 이 맥락이다. 구조를 바꾸는 것 자체가 목적이 되면, 정작 바꿔야 할 일하는 방식은 그대로인 채 조직도만 바뀌는 공회전이 반복된다.
변화를 흡수하는 조직을 설계하려면
DBR이 최근 다룬 분석에 따르면, HR은 구조 변경의 실행자를 넘어 조직 효과성과 구성원 적응을 설계하는 전략적 파트너로 역할을 재정의해야 한다. 핵심이다. 조직개편 자체를 막을 수는 없다. 사업 환경이 바뀌면 구조도 따라가야 한다. 하지만 변화의 방식은 설계할 수 있다.
가트너 조사에서 조직 변화를 지지하는 직원이 38%에 불과한 이유를 뜯어보면, 변화의 목표가 불투명한 경우가 압도적이다. 2024년에 ‘조직 변환의 목표를 모른다’고 답한 직원이 25%였는데, 2025년에는 33%로 뛰었다. 변화를 더 자주 하면서 설명은 덜 하고 있다는 뜻이다.
변화의 속도를 줄이지 않으면서 피로를 낮추는 방법은 결국 예측 가능성에 있다. 다음 개편이 언제, 왜 오는지 구성원이 예상할 수 있을 때, 같은 강도의 변화도 훨씬 낮은 저항을 만난다. HR이 설계해야 할 것은 완벽한 조직도가 아니라, 변화를 흡수할 수 있는 조직의 탄성이다.
또한 AI 시대에 변하지 않는 것에 베팅하라는 시각도 있다. 기술이 아무리 빠르게 바뀌어도, 사람 사이의 신뢰·몰입·심리적 안전감은 조직 성과의 기반으로 남는다. 이 기반을 무시하고 구조만 바꾸는 조직은 결국 인재 유출이라는 대가를 치르게 된다.
HR 부서가 아닌 HR 기능의 재정의
아쉽다. 아직도 많은 기업에서 조직개편은 경영기획실이 그림을 그리고, HR은 인사발령 공문을 보내는 역할에 머물러 있다. 하지만 가트너가 지적했듯, 변화 관리의 실패가 누적되면 그것은 곧 인재 전략의 실패로 이어진다. 변화 피로도가 높은 집단에서 이직 의향이 1.7배 높다는 데이터는, 조직개편의 비용이 컨설팅 수수료가 아니라 핵심 인재 이탈이라는 사실을 보여준다.
지금 HR에 필요한 것은 새로운 조직도를 그리는 능력이 아니다. 조직이 끊임없이 바뀌는 환경에서 구성원이 방향감각을 잃지 않도록 변화의 내비게이션을 제공하는 것이다. 변화의 이유를 번역하고, 전환 과정의 불안을 관리하고, 새로운 구조에서 각자의 역할을 재정립할 수 있도록 돕는 것 — 그것이 2026년 HR의 본업이 되어야 한다.
💡 실무 시사점: 조직개편 전 ‘변화 영향 평가’를 의무화하고, 개편 후 90일 이내에 구성원 적응도를 측정하는 체계를 만들어야 한다. 변화의 빈도를 통제할 수 없다면, 변화를 흡수하는 조직의 역량을 키우는 것이 HR의 전략적 기여다.
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참고 링크
- DBR, “조직개편이 일상이 된 시대, HR의 역할을 다시 묻다” (2026)
- 한경비즈니스, “R&D·제조 수장 전면 교체…현대차그룹, 연말 임원 인사 단행” (2025)
- 주간현대, “2026 조직개편·인사로 드러난 현대차그룹의 재배치 전략” (2026)
- DBR, “변하지 않는 것에 베팅하라 — AI 시대 사람 중심 경영” (2026)
- Mooncamp, “65+ Change Management Statistics for Success in 2026” (2026)
작성: 서재홍 | NODE