HR 부서가 사라지고 있다? AI 시대, HR의 진짜 생존 전략

2026년 6월, Uber가 조용히 폭탄을 투하했다. People 부문 인력의 23%를 감축한다는 발표였다. 채용, 복지, 조직문화 담당자들이 한꺼번에 사라졌다. Uber 측은 공식적으로 “AI 때문이 아니다”라고 해명했지만, 그 직전에 Uber의 기술 부문이 2026년 AI 예산을 불과 4개월 만에 소진했다는 사실은 누구나 알고 있었다. 한 달 전에는 핀테크 스타트업 Bolt의 CEO Ryan Breslow가 Fortune 행사 무대에서 더 과격한 발언을 쏟아냈다. “HR팀이 존재하지 않는 문제를 만들고 있었다. 내보내자 그 문제들이 사라졌다.” 청중은 웃었고, HR 실무자들은 등이 서늘했을 것이다.

이 두 가지 사건을 두고 “이제 HR은 끝났다”는 식의 해석이 넘쳐난다. 솔직히, 그건 현상의 절반만 읽은 것이다. 지금 일어나고 있는 일은 HR의 소멸이 아니라 HR의 탈피다.

한 줄 요약: AI는 HR 부서를 없애는 것이 아니라, HR의 역할을 ‘행정 처리자’에서 ‘조직 설계자’로 재정의하고 있다.

Uber 23%, Bolt 100% — 테크 기업이 HR을 들어낸 진짜 이유

Uber의 감축은 표면적으로는 조직 단순화다. CPO Nikki Krishnamurthy가 물러난 직후, 신임 대통령 겸 최고기업부문책임자로 승진한 Jill Hazelbaker 체제에서 People & Places 부문 전체가 재편됐다. CEO Dara Khosrowshahi의 내부 메모에는 “이 변화는 People 팀의 효과를 극대화하기 위해 필요하다”는 문구가 담겼다. 삭제된 것은 ‘반복 행정’이고, 남겨진 것은 ‘전략적 기여’다.

Bolt는 맥락이 다르다. 2022년 110억 달러였던 기업가치가 2024년 3억 달러(97% 하락)로 폭락한 뒤 Breslow가 복귀해 “전시 체제”를 선언했다. 기존 리더십의 99%를 교체하는 과정에서 HR팀도 통째로 사라졌다. 이후 소규모 People Ops팀이 최소한의 기능을 맡았다. Bolt의 사례는 “HR 폐지가 정답”이라기보다, 위기 국면에서 형식적 HR 조직이 얼마나 빠르게 제거 대상이 되는지를 보여주는 극단적 사례로 읽어야 한다.

두 사례의 공통점은 하나다. 행정 처리와 컴플라이언스 체크만 하던 HR은 더 이상 조직의 핵심 자원이 아니라는 인식이다. AI가 그 업무를 더 빠르고 정확하게 처리할 수 있는 시대에, 그 역할에만 머무른 HR 조직이 먼저 구조조정 리스트에 올랐다.

AI가 대체하는 건 HR이 아니라 HR의 ‘반복 업무’다

숫자를 보면 방향이 보인다. McKinsey가 제시한 데이터는 이 문제를 명확하게 가른다.

이 수치들이 의미하는 것은 단순하다. 입사 서류 처리, 급여 계산, 연차 집계, 정기 설문 발송 같은 업무가 AI로 넘어가는 것은 막을 수 없다. 이미 상당 부분 넘어가고 있다. 그러나 McKinsey가 강조하는 핵심은 바로 이 지점이다. AI가 HR의 행정 층을 흡수하면, HR 전문가가 해야 할 일이 사라지는 게 아니라 더 어려운 일만 남는다는 것이다.

2026년 HR 트렌드 조사에서 주목받는 개념들을 보면 흐름이 보인다. AI 기반 상시 성과관리(CPM)는 연말 평가 사이클을 해체하고, 주·월 단위의 실시간 체크인과 1on1 로그 분석으로 이동한다. ‘피플 애널리틱스’는 결과 리포트를 넘어 미세 이상 신호를 감지하고 행동을 권고하는 수준으로 진화했다. 업무 원자화(Atomic Work)는 직무 중심 HR 설계의 근본 가정을 흔든다. 어떤 태스크를 어떤 수행자(인간이든 AI 에이전트든 프리랜서든)에게 배정할지를 실시간으로 설계하는 역할이 HR에 요구된다.

이건 핵심이다. 자동화는 HR을 줄이는 게 아니라, HR에 남아야 할 사람의 기준을 높이는 것이다.

조직 설계자로의 전환, 무엇이 달라져야 하나

McKinsey는 AI 시대 HR의 이중 과제를 명확히 정의한다. 첫 번째는 전사 워크포스 전환을 이끄는 것 — 역할 재설계, 리스킬링, 인간-AI 협업 구조 구축. 두 번째는 HR 기능 자체를 안에서부터 혁신하는 것. 이 둘을 동시에 해내야 한다.

새로운 HR 전문가상은 이미 윤곽이 나왔다. McKinsey가 제시한 아키타입은 “에이전트 오케스트레이터”와 “에이전트 트레이너”다. AI 에이전트를 감독하고 교정하며, 그것이 만들어내는 데이터를 해석해 조직 의사결정에 연결하는 역할이다. 피플 애널리틱스 역량, 조직 설계 감각, 그리고 AI 리터러시가 함께 요구된다.

개인적으로는, 이것이 HR의 위기인 동시에 오랫동안 기다려온 기회라고 생각한다. 행정 업무에 묻혀 전략적 역할을 하고 싶었던 HR 전문가들에게 AI는 드디어 그 공간을 만들어주고 있다. 문제는 그 공간을 채울 준비가 되어 있느냐다.

현장에서 시작하는 전환 — 세 가지 질문

이론은 충분하다. 실제로 HR 조직이 지금 당장 던져야 할 질문들이 있다.

우리 팀이 하는 업무 중 어떤 것이 AI로 이전될 수 있고, 그 이후 남겨진 시간을 무엇으로 채울 것인가? 이 질문을 회피하는 HR팀은 Bolt의 사례처럼 “문제를 만드는 팀”으로 인식될 가능성이 높다. 반대로 이 전환을 먼저 설계하는 팀은 CEO에게 없어서는 안 될 조직 설계 파트너로 포지셔닝할 수 있다.

두 번째 질문은, 우리 조직의 워크포스 아키텍처를 설계할 역량이 HR에 있는가다. 정규직-AI 에이전트-프리랜서가 혼합된 초하이브리드 조직에서, 누가 어떤 역할을 맡을지를 설계하는 것은 전통적 HR의 직무기술서 작성과는 차원이 다른 작업이다.

세 번째는, HR 팀장이 CHRO로서 CEO와 어떤 언어로 대화하고 있는가다. Gartner 조사에서 AI 생산성 향상의 29%가 HR 운영모델 진화에서 나온다는 데이터를 비즈니스 언어로 번역해서 경영진에게 제시할 수 있는가. 이 질문에 “아직”이라고 답하는 HR이라면, Uber나 Bolt 같은 결정이 남의 이야기만은 아닐 것이다.

AI가 HR 조직의 규모를 결정하는 시대는 이미 왔다. 아직 그 결정이 내 조직에 내려지지 않았다면, 준비할 시간이 남아 있다는 뜻이다. 하지만 그 시간이 얼마나 될지는 아무도 모른다.

💡 실무 시사점: HR 조직이 생존하려면 AI가 대체할 행정 업무를 먼저 내려놓고, 피플 애널리틱스·조직 설계·워크포스 아키텍처 역량으로 빠르게 이동해야 한다. Uber의 23% 감축은 경고가 아니라 이미 시작된 재편이다. “AI 때문이 아니다”는 공식 해명보다, 실제로 어떤 역할이 남겨졌는지를 보는 것이 더 정확한 신호 읽기다.

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참고 링크

• IB Times UK, “Uber Cuts 23% of HR Team, Denies AI Was Behind Layoffs” (2026)
• Fortune, “Bolt CEO says he let go of his entire HR team for creating problems that didn’t exist” (2026)
• McKinsey & Company, “AI in HR transformation: A dual mandate” (2026)
• McKinsey & Company, “HR Monitor 2026: Top trends in the people function” (2026)
• HR Executive, “HR is the wrong energy: Bolt CEO defends eliminating the entire department” (2026)

작성: 서재홍 | NODE