78명의 맞벌이 부부를 2년간 추적한 하버드경영대학원(HBS) 연구 결과가 조직 관리자들에게 던지는 메시지는 의외로 단순하다. 경청, 명확한 위임, 감정 조절 — 가정에서 관계를 지탱하는 바로 그 역량이 팀 성과의 숨은 변수였다. 2026년 3월 Journal of Marriage and Family에 게재된 이 연구는 “좋은 파트너가 좋은 관리자”라는 직관을 209회의 심층 인터뷰 데이터로 입증했다.
솔직히, 이 연구를 처음 접했을 때 ‘결혼생활과 팀 관리가 뭐가 같다는 거지?’라는 반응이 먼저 왔다. 하지만 데이터를 들여다보면 놀라울 정도로 정합적이다. 주의력(attunement), 선제적 과업관리, 인지노동 인정 — 이 세 가지가 가정과 조직 양쪽에서 동일한 메커니즘으로 작동한다.
한 줄 요약: 가정에서 관계를 살리는 경청·위임·감정 조절 역량이, 팀 리더십에서도 성과를 가르는 핵심 변수다.
209회 인터뷰가 보여준 ‘관계 역량’의 실체
HBS 연구팀은 2020년부터 2년간 맞벌이 부부 78명(남성 37명, 여성 41명)을 반복 인터뷰했다. 핵심 발견은 이렇다. 감사를 표현하는 빈도가 높은 사람일수록, 직장에서도 팀원의 기여를 인지하고 피드백하는 능력이 뛰어났다. 반대로 원한(resentment)이 축적된 사람은 직장에서도 마이크로매니징 경향이 강했다.
46%
여성의 감사 표현 비율 (인터뷰 라운드별)
HBS / Journal of Marriage and Family, 2026.3
50%↑
여성이 남성 대비 가사·육아에 투입하는 초과 시간
미국 노동통계국(BLS), 2024
69%
원한(resentment)을 경험한 여성 비율
HBS / Journal of Marriage and Family, 2026.3
개인적으로는 ‘인지노동(cognitive labor) 인정’이라는 개념이 이 연구의 핵심이라 본다. 가정에서 “뭐 도와줄까?”라고 묻는 것 자체가, 기획과 조정의 책임을 상대방에게 전가하는 구조다. 팀에서도 마찬가지다. “뭐 하면 될까요?”라고 묻는 팀원이 아니라, 스스로 맥락을 파악하고 선제적으로 움직이는 팀원이 성과를 만든다. 관리자의 역할은 그 선제성을 끌어내는 환경을 설계하는 것이다.
회의가 끝난 뒤 5분이 팀을 만들거나 부순다
HBS의 또 다른 연구는 원격 회의의 ‘이후’에 주목한다. 가상 회의 직후 리더가 어떤 후속 커뮤니케이션을 하느냐가 팀 결속력과 신뢰를 결정짓는다는 것이다. 회의 중에는 모두가 참여하지만, 회의가 끝나는 순간 원격 근무자는 고립감을 느낀다. 이 간극을 메우는 것이 리더의 ‘회의 후 행동(post-meeting behavior)’이다.
이건 좀 과소평가되고 있는 영역이다. 대부분의 리더십 교육이 ‘회의를 어떻게 잘 이끌 것인가’에 집중하지, ‘회의 후 무엇을 할 것인가’는 다루지 않는다. 하지만 원격·하이브리드 환경에서는 회의 후 5분 — 개인 DM 한 줄, 핵심 결정사항 요약, 기여에 대한 즉시 인정 — 이 팀원의 소속감을 결정한다.
사례 — 원격 전환 후 이탈률 급증 기업의 반전2020년 전면 원격으로 전환한 한 테크 기업에서 6개월 내 자발적 이직률이 23%까지 치솟았다. 원인 분석 결과 ‘회의 후 고립감’이 주요 요인으로 지목됐다. 이 기업은 ‘5-Minute Rule’을 도입 — 모든 팀 회의 종료 후 5분 내에 리더가 참석자 개별 메시지를 보내도록 의무화했다. 도입 3개월 후 팀 신뢰도 점수가 34% 상승하고, 이직 의향이 절반으로 줄었다.
사고 과정을 보여주는 리더가 신뢰를 얻는다
세 번째 연구는 Leslie John 교수의 ‘적절한 자기 공개(oversharing)’ 연구다. 리더가 자신의 의사결정 과정을 팀에 투명하게 공유할 때 — 왜 이 방향을 선택했는지, 어떤 대안을 고려했는지, 무엇이 불확실한지 — 팀 신뢰가 유의미하게 상승한다는 발견이다.
여기서 중요한 건 ‘결론의 공유’가 아니라 ‘과정의 공유’라는 점이다. “이렇게 결정했습니다”는 일방적 통보다. “A와 B를 저울질했는데, X 때문에 A를 선택했습니다. B의 장점도 인지하고 있고, 추후 재검토 여지가 있습니다” — 이 한 문장이 팀원에게 ‘내가 존중받고 있다’는 신호를 보낸다.
이 세 연구를 관통하는 공통 원리가 있다. 관계 역량은 타고나는 것이 아니라 설계 가능한 행동 습관이라는 것이다. 주의력, 명확한 위임, 사고 과정 공유 — 모두 의식적 연습으로 구축할 수 있는 스킬이다.
왜 지금 ‘관계 역량’인가
하이브리드 근무가 표준이 된 2026년, 리더에게 요구되는 역량의 무게중심이 이동하고 있다. 전략적 사고나 기술적 전문성은 여전히 중요하지만, 그것만으로는 팀을 유지할 수 없다. Gallup의 2025년 글로벌 직장 보고서에 따르면 직속 상사와의 관계가 퇴사 결정에 미치는 영향력은 70%에 달한다. 관리자의 관계 역량이 곧 조직의 리텐션 전략이다.
한국 맥락에서 이 문제는 더 첨예하다. MZ세대 구성원은 ‘명확한 소통’과 ‘심리적 안전감’을 조직 선택의 핵심 기준으로 꼽는다. 그런데 관리자 대부분은 이런 역량을 체계적으로 훈련받은 적이 없다. 승진 기준이 ‘성과’에 편중되어 있기 때문이다. 결과적으로, 최고의 실무자가 최악의 관리자가 되는 패턴이 반복된다.
관계 역량을 시스템으로 만드는 법
개인의 의지에 기대는 접근은 한계가 있다. 조직 차원에서 관계 역량을 제도화하는 방법을 고민해야 한다.
우선, 관리자 승진 기준에 ‘관계 역량 지표’를 포함하는 것이다. 360도 피드백에서 ‘이 관리자는 나의 기여를 인지하고 인정하는가’, ‘의사결정 과정을 투명하게 공유하는가’를 측정 항목으로 넣는다. 다음으로, 회의 후 행동을 조직 규범으로 명문화하는 것이다. 앞서 사례에서 본 ‘5-Minute Rule’처럼, 회의 후 후속 커뮤니케이션을 개인 재량이 아닌 팀 규칙으로 만든다. 마지막으로, 인지노동의 가시화다. 누가 기획하고, 누가 조정하고, 누가 맥락을 유지하는지를 명시적으로 드러내고 인정하는 구조를 만든다.
💡 실무 시사점: 관계 역량은 ‘성격’이 아니라 ‘시스템’의 문제다. 관리자 선발 기준에 관계 지표를 포함하고, 회의 후 행동을 규범화하며, 인지노동을 가시화하는 세 가지 구조 변화가 팀 리텐션과 성과를 동시에 끌어올린다.
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참고 링크
- HBS Working Knowledge, “The Skills That Strengthen Marriages and Make Better Managers” (2026)
- HBS Working Knowledge, “The Critical Minutes After a Virtual Meeting That Can Build Up or Tear Down Teams” (2026)
- HBS Working Knowledge, “Show People How Your Brain Works: Leslie John on the Art of Oversharing” (2026)
작성: 서재홍 | NODE